프롤로그 · 7

제1장 리더의 실수
리더는 왜 중요한가 · 18
왜요? 내가요? 지금요? · 21
경영하는가 VS 경영 당하는가 · 24
리더의 실수 · 28

제2장 MZ직원이 떠나는 이유
MZ 직원의 특성 · 40
요인1. 업무에서 의미 찾기 어려울 때 · 45
요인2. 시도하기 어려울 때 · 53
요인3. 리더의 무관심 · 58
요인4. 불안감 조성과 사내정치 · 64

제3장 MZ직원을 머물게 요인
요인1. 의미를 발견하면 머문다 · 70
요인2. 첫 경험이 중요하다 · 74
요인3. 사회적 가치가 실행되면 머문다 · 77
요인4. 리더의 관심이 MZ직원을 머물게 한다 · 80

제4장 길을 안내하는 M원칙 리더십
방안1. 비전을 알게 하라 · 87
방안2. 비전 중심 조직문화 만들기 · 102
방안3. 우리 부서 존재 이유 내재화 · 117
방안4. 비전 중심 부서 목표 수립하기 · 122

제5장 활력으로 이끄는 Z원칙 리더십
방안1. 신뢰가 먼저다 · 130
방안2. 승승적 사고 가지기 · 151
방안3. MZ직원 끌어들이기 10가지 전략 · 159

제6장 MZ리더십 지속성을 위해
방안1. 절반의 책임 의식 가지기 · 235
방안2. 할 수 있는 것에 집중하기 · 238
방안3. 많이 시도하고 많이 실패하기 · 242
방안4. 소유하지 말고 누리기 · 248
방안5. 다수의 직원이 참여하는 제안 제도 운영 · 251
방안6. 배우고 실천하기 · 254

저자 : 문대수
사회복지시설 조직경영 전문가. HD경영연구소 소장. 경기복지재단 경영컨설턴트, 태화복지재단 경영컨설턴트, 인천사회서비스원 조직관리 컨설턴트, 한신대학교/대림대학교 겸임교수, 한국보건복지인재원 강사

전국에 있는 협회, 복지재단, 사회복지관, 생활시설, 연수원, 시민단체, 자원봉사센터, 구청, 시청, 대학교 등 수많은 비영리시설 단체에서 팀협력 강화와 업무성과 향상을 위한 리더십과 비전중심 조직관리, 비전내재화 전문가로 활발한 강연과 자문, 컨설팅 활동을 하고 있다.
사회복지현장 근무경력을 바탕으로 20년 넘게 전국을 다니며 강의와 컨설팅을 하고 있는 조직관리 전문가이다.
전국을 다니며 수많은 사회복지 실무자와 리더를 만나면서 그들의 고민을 들어주고 있으며 이를 해결하기 위해 강의와 컨설팅 모델을 개발하여 도움을 주고 있다. 대표적으로 비전중심 조직관리모델은 팀협력 강화를 위한 조직문화, 근무하기 좋은 조직문화를 만드는데 많은 도움을 주고 있다.

장에서 실천하는 리더십

이 책은 이론서가 아니다. 현장에서 어려움을 겪고 있는 리더와 실무자를 만나 그들의 이야기를 듣고 해법을 정리한 실용도서이다. 이 책이 가지는 특징은 다음과 같다.
첫째, 이해하기 쉽다! 복지현장에서 발생하는 이야기 중심으로 구성되어 있어 읽기 쉽다. 둘째, 명확하다! 리더십의 문제와 원인, 실수 등을 실제 사례 중심으로 명확히 안내한다.
셋째, 해결중심이다! MZ직원의 성과관리, 협력 강화 등에 대한 해결방안을 구체적으로 안내한다.
넷째, 바로 적용이 가능하다! 직무에서 바로 적용할 수 있게 구성되어 있다.
다섯째, 지속성을 높여준다! 일상생활에서 리더십을 지속할 수 있는 방법을 안내한다.

방법을 알게 하고 실천을 이끄는 MZ리더십

프롤로그
회의 시간 내내 특별한 이야기를 하지 않아 답답함을 느낀다.
시키지 않으면 하지 않는다. 각자가 자기 역할에 대해서 잘 파악하지 못한다. 그래서 세세하게 업무지시를 해야 한다.
책임만 있고 권한은 없다. 하지만 문제가 생기면 그 책임은 나도 함께 져야 한다.
리더가 되는 숙련 기간 없이 어쩌다 리더가 되었다. 팀원은 어쩌다 리더가 된 나에게도 경력자 리더처럼 슈퍼 비전을 기대한다. 그래서 불안하다.
MZ직원을 잘 이끌어주는 것도 중요하다. 그러나 하지 못했다. 기관이 원하는 방향과 내 생각이 다르기 때문이다.
보고를 제대로 받고 싶다. 보고가 늦거나 하지 않아서 문제가 생기는 경우가 있다. 그러면 책임은 내가 고스란히 받는다.

제1부 리더의 실수
리더가 리더십을 잘 발휘하지 못하면 경영을 하는 것이 아니라 경영을 당할 수 있다. 자신도 모르게 부하직원은 지시하는 위치에 서고 리더는 부하직원이 지시한 내용을 수행하는 역할이 된다. 이런 일은 의외로 자주 발생하는데 정작 리더가 원인을 제공한 경우가 많다.

제2부 MZ직원 그들은 누구인가?
기성세대는 직장을 중시하고 MZ직원은 직업을 중시한다. 기성세대는 직장을 위해 자기를 헌신했다면 MZ직원은 자신을 위해 직장을 이용한다. 기성세대는 ‘회사가 살아야 내가 산다’이지만 MZ직원은 ‘내가 살아야 회사도 있다’이다. MZ직원에게 회사는 상품이다.

어떤 활동이 일이 되는가 아니면 재미가 되는가는 의미 발견을 통해서 결정된다. 하는 일에서 의미를 발견하면 재미를 느끼지만, 의미 발견 없이 어쩔 수 없이 해야 하는 상황이 되면 남들에게 재미있는 취미활동이라고 하더라도 나에게는 일이 된다. 그래서 의미 발견은 중요하다.

제3부 MZ직원도 따르게 하는 MZ리더십
결국 직원이 자기 위치에서 업무 수행을 잘하게 하기 위해서는 이 두 가지 조건을 충족시켜야 한다. 즉 방법을 알게 하고 그것을 할 마음이 들도록 활력을 불어넣어 주는 것이 중요하다. 이것이 바로 팀 협력을 이끄는 리더십의 중요한 MZ원칙이다.

제4부 MZ리더십 지속성을 위해
리더의 지속성을 약화시키는 최대의 적은 부정적인 감정이다. 두려움, 자기 연민, 시기, 질투, 열등감, 분노 등이 포함된다. 이러한 부정적인 감정은 리더를 억누르고 사기를 떨어트린다. 리더의 지속적인 성장을 원한다면 이런 부정적인 감정에서 벗어나야 한다.
조직이 제공하는 각종 지원, 일하면서 얻게 되는 새로운 기회 등도 소유가 아닌 누리는 것이 혜택을 얻는다. 그래서 같은 공간, 같은 상황, 같은 사람, 같은 재능을 가지고 있어도 누구는 혜택을 얻고 누구는 얻지 못한다. 소유가 아닌 활용이 혜택을 누리게 하는 것이다.