프롤로그 이 책을 쓴 이유 - 리더인 당신이 덜 힘들기 위해서
이 책의 사용법 읽는 책이 아니라 꺼내 쓰는 책

1장 말이 막히는 순간들
1-1. 리더의 말이 막히는 순간
제가요? 이걸요? 왜요? | 제가요? 그렇게까지요? 어떻게요? | AI시대 달라진 리더의 역할
1-2. 리더의 말이 어려운 이유
구조가 없기 때문이다 | 반복해본 적이 없기 때문이다 | 말의 효능감을 잃었기 때문이다 | 결국 하나로 이어진다
1-3. 그래서 필요한 것
말에도 레시피가 있다 | 350명 연구로 찾은 답 | 구조는 자유를 만든다 | 리더를 지키는 말의 구조 | 이제 그 구조를 배울 차례다

2장 팀을 움직이는 말의 구조
2-1. 팀을 움직이는 말의 구조
말의 구조 QEDM - 질문, 공감, 방향, 의미 | ① Q1(시작 질문) | ② E(공감) | ③ D(방향) | ④ M(의미) | ⑤ Q2(실행 질문) | 말의 구조는 순서를 외우는 공식이 아니다
2-2. 말의 구조 활용 가이드
이해와 실행 사이의 간극 | 처음엔 어색한 게 정상이다 | 작은 대화부터 시작하라 | 처음부터 완벽할 필요는 없다 | 실전 적용 3단계 | 변화는 언제 오는가
2-3. 말의 구조가 리더를 보호하는 방식
어깨 위의 원숭이를 만들지 않는다 | 기준이 있는 셰프가 가장 덜 지친다 | 리더의 말은 리더십 그 자체다 | 그 말이 쌓이면 문화가 된다 | 리더의 언어는 조직의 자원이 된다 | 구조보다 중요한 것은 말의 성실성이다 | 60점 기준점이 말해주는 것 | 한쪽으로 치우친 말은 팀을 움직이지 못한다 | 그래서 말의 구조는 리더를 보호한다
2-4. 말의 구조가 작동하는 이유 : 4가지 핵심 원리
원리 1 - Q 질문이 코칭이다 : 어깨 위의 원숭이 | 원리 2 - E 공감의 원리 : 상대의 단어에 주파수를 맞춰라 | 원리 3 - D 방향 제시의 기술 : I-Message | 원리 4 - M 잡크래프팅 : 일을 바라보는 방식을 바꾸는 힘 | 정리 - 왜 QEDM이 작동하는가

3장 말문이 막히는 순간, 이렇게 말하라
I. 업무 지시와 실행
3-1. 추가 업무를 거부하는 직원
설명부터 하지 말고, 먼저 상태를 물어라
3-2. 필요성에 의문을 제기하는 직원
설득하지 말고, 선택하게 만들어라
3-3. 평가와 보상이 불공정하다고 느끼는 직원
비교하지 말고, 기준을 보여주라
[심화 1] 평가 면담에서 QEDM 쓰는 법
II. 신뢰와 권위 회복
3-4. 리더를 신뢰하지 않는 직원
권위가 아니라 기준을 반복하라
3-5. 상사의 곤란한 지시를 전달해야 할 때
샌드위치가 되지 말고, 다리가 되어라
3-6. 역할과 일의 의미를 잃은 직원
설득하지 말고 다시 정의하라
[심화 2] 말 한마디가 일의 정체성을 바꿨다
III. 이탈 신호 감지와 대응
3-7. 조용해지며 참여가 줄어드는 직원
문제보다 상태를 먼저 물어라
3-8. 퇴사를 고민하는 직원
설득하지 말고 선택을 정리해라
[심화 3] 퇴사는 갑자기 시작되지 않는다
IV. 갈등과 경계 설정
3-9. 반복적으로 선을 넘는 직원
감정이 아니라 기준만 남겨라
3-10. 사소한 말이 갈등으로 번졌을 때
편들지 말고, 흐름을 분리하라
3-11. 실수를 인정하지 않고 침묵하는 직원
사람을 건드리지 말고 과정만 보라
[심화 4] 말실수를 막는 안전 표현 가이드
3-12. 단톡방 보고가 오해를 만든 순간
공유보다 확인을 설계하라
[심화 5] 위기는 갑자기 오지 않는다 - 회색 코뿔소

4장 리더가 가장 많이 실수하는 말
-좋은 의도로 했지만 상황을 망치는 표현들
4-1. 감정을 건드리면 바로 싸움이 된다
4-2. 책임을 밀어붙이면 아무도 인정하지 않는다
4-3. 애매하게 말하면 서로 다르게 이해한다
4-4. 공개된 자리에서 지적하면 대화는 끝난다

부록 바로 꺼내 쓰는 활용 도구
부록 1 QEDM 리더 언어 진단표
부록 2 대화 상대 유형별 리더 언어 조절 가이드
부록 3 상황별 리더 언어 조절 매뉴얼
부록 4 바로 쓰는 리더 언어 문장 50
부록 5 잘라 쓰는 리더 언어 연습 카드
부록 6 리더 언어 연습 노트
부록 7 QEDM 실전 활용 승진 역량평가 활용법

에필로그 말은 마음을 닮는다
참고문헌

저자 : 김용이
30년 넘게 조직 현장에서 사람과 일을 이끌어온 관리자이다. 숙명여자대학교에서 리더십교육을 전공해 교육학 석사학위를, 인력개발정책학으로 박사학위를 받았다.
현장에서 반복되는 갈등과 대화 실패를 겪으며, 사람을 덜 소모시키면서도 조직이 실제로 움직이는 리더의 말이 무엇인지 오래 고민해왔다. 그 고민을 질문(Q)-공감(E)-방향(D)-의미(M)의 실전 대화 구조 QEDM으로 정리했다.
주요 관심 분야는 리더의 동기부여 언어, 일의 의미, 잡크래프팅, 잔류의도다. 현재는 리더의 대화를 넘어 조직과 일상에서도 활용할 수 있는 말의 구조를 연구하고 있다.
저서로는 《말을 바꿔라, 팀이 움직인다》, 《밸런스 리더십》(공저)이 있다.

현명한 리더는 다르게 말한다!
리더를 지켜주는 실전 스크립트!

리더 중에는 ‘무엇을 말해야 하는지’에만 집중하는 유형이 있다. 그런데 리더가 선의로 건넨 피드백이 가끔 구성원에게는 비난으로 받아들여지기도 한다. 그래서 ‘무엇을 말해야 하는지’만큼이나 중시해야 할 부분이 바로 ‘어떻게 말해야 하는지’다. 특히 오늘날처럼 직장 내 괴롭힘과 소통 리스크를 주의해야 하는 시대에는 리더의 언어도 안전해야 한다. 이때 구성원을 예우하면서도 리더십을 잃지 않는, 안전한 말의 구조가 바로 QEDM이다.
말의 구조 QEDM은 화려한 화술이나 타고난 소통 능력을 요구하지 않는다. 누구나 반복해서 사용할 수 있도록 단순하고 명확한 언어 구조를 제시한다. 질문으로 구성원을 의사결정에 참여시키고, 공감으로 구성원의 방어기제를 완화하며, 방향을 제시해 업무 기준을 명확히 하고, 의미를 연결해 구성원의 동기를 높인다. 요컨대 말의 구조 QEDM은 리더를 지켜줄 언어 습관인 동시에 조직을 건강하게 만드는 첫걸음이 될 것이다.

리더가 꼭 알아야 할 말의 구조!
구성원을 움직이는 화술의 모든 것!

구성원과 대화하다가 말문이 막히는 순간에는 리더에게도 의지할 수 있는 기준이 절실하다. 그 순간 현장에서 필요한 것은 미사여구가 아니라 확실히 작동하는 말의 구조다. 질문, 공감, 방향, 의미로 이어지는 말의 구조 QEDM은 리더의 에너지를 아껴주면서도 훨씬 더 팀이 자발적으로 움직이도록 돕는다. 이 구조에 익숙해지면 그때부터 리더의 말은 노력해서 만드는 문장이 아니라 현장에서 작동하는 시스템이 된다.
‘1장 말이 막히는 순간들’에서는 리더의 말이 막히는 순간과 그 이유를 살펴본다. ‘2장 팀을 움직이는 말의 구조’에서는 말의 구조 QEDM을 설명하고, 그 효과와 작동 원리를 알려준다. ‘3장 말문이 막히는 순간, 이렇게 말하라’에서는 엄선된 12가지 상황과 함께 말의 구조 QEDM의 실전 활용법을 다룬다. ‘4장 리더가 가장 많이 실수하는 말’에서는 선의였더라도 상황을 망칠 수 있는 표현들을 요약함으로써 경각심을 환기한다.

추천사

리더의 언어는 구성원과 조직을 이끄는 가장 강력한 자원이다. 깊이 있는 연구와 현장 경험을 바탕으로 사람을 이해하고 움직이는 말의 구체적인 방법을 제시한다. 변화를 고민하는 모든 리더에게 유용한 실천서가 될 것이다.
- 남승하(숙명여자대학교 행정학과 교수)

생선조림의 양념 비율과 리더의 말을 절묘하게 연결해, 말문이 막히는 순간에도 쉽게 떠올리고 따라 할 수 있는 구조를 제시한다. 리더의 부담을 덜고 조직의 에너지를 지켜주는, 사람과 성과를 함께 이끌어야 하는 리더의 실전 지침서다.
- 조지연(케이웍스허브 대표)

책 속에서

리더의 말이 어려운 이유는 세 가지다. 첫째, 구조가 없다. 반복 가능한 뼈대가 없으면 매번 새 레시피를 만들어야 한다. 둘째, 반복이 없다. 배운 것도 몸에 익히지 않으면 현장에서 증발한다. 셋째, 말의 효능감을 잃었다. 말했다가 관계가 틀어지거나 신고당할까 두려워 입을 닫는다. 이 세 가지는 결국 하나로 이어진다. 지금 리더에게 필요한 것은 더 감동적인 어휘가 아니다. 말문이 막히는 순간에도 반사적으로 꺼내 쓸 수 있는, 단순하고 반복 가능한 말의 레시피다. - 33쪽

억지 의미보다 솔직한 맥락이 더 큰 신뢰를 준다. 그리고 의미는 사람에 따라 다르게 연결해야 한다. 승진을 준비 중인 사람에게는 “이 역량이 승진 심사 기준에 포함됩니다”가 더 와닿을 수 있고, 전문성을 추구하는 사람에게는 “이 분석 경험이 당신의 전문성을 쌓는 데 도움이 될 수 있습니다”가 더 효과적일 수 있다. 같은 일도 사람에 따라 동기가 생기는 지점은 다르다. - 49쪽

사람은 떠나는 순간에 갑자기 마음을 바꾸는 것이 아니다. 그보다 훨씬 이전에 마음의 거리가 생긴다. 리더가 진짜로 봐야 하는 것은 퇴사 통보가 아니라 그 이전의 침묵이다. 말수가 줄어드는 순간, 참여가 줄어드는 순간, 더 이상 먼저 손들지 않는 순간에 이미 신호는 시작되었을 수 있다. 사람이 조직에 남아 있는 이유는 계약 때문만이 아니다. 관계와 의미 때문이다. 그리고 관계와 의미는 리더의 말에 의해 흔들리기도 하고, 다시 회복하기도 한다. - 178쪽

리더가 말을 조심해야 하는 이유는 좋은 사람으로 보이기 위해서가 아니다. 조직 안에서 일이 계속되게 만들기 위해서다. 감정적인 말이 남으면 관계가 상할 수 있지만 기준이 남으면 다음 행동을 바꿀 수 있다. 말실수를 줄이는 가장 안전한 방법은 단순하다. 사람을 평가하지 말고 상황을 말하는 것, 감정을 건드리지 말고 영향을 설명하는 것, 모호하게 주의 주기보다 기준을 분명히 남기는 것이다. - 216쪽

공개된 자리에서는 특정 개인을 향한 지적보다 팀 전체가 공유할 수 있는 기준과 방향을 제시해야 한다. 무엇이 문제였는지를 따지기보다 앞으로 어떤 기준으로 움직일지를 정리하는 것이 먼저다. 개인에게 필요한 구체적인 피드백은 별도의 자리에서 다루는 편이 훨씬 안전하고 효과적이다. 공개된 자리에서는 사람을 건드리지 않고 방향만 남겨야 한다. 이 기준이 자리 잡을 때 팀은 다시 말하기 시작하고 필요한 대화도 이어진다. - 243쪽