1. 도전과 무력함의 종이 한 장 차이 - 위기를 돌파하는 사고의 힘
2. 생각이 차이를 만든다 현실적인 차선책만으로는 최고가 될 수 없다
3. 상반되는 사고능력을 사용하다 현실에 대한 완벽한 답은 없다
4. 복잡성과 창조를 말하다 단순화와 전문화의 불쾌한 진실
5. 창조적 사고의 3가지 조건 입장, 도구, 경험의 선순환 구조
6. 창조적 리더들은 어떤 입장을 가지고 있을까 자신과 미래에 대한 낙관
7. 논리구조로 상상력을 검증하다 통합적 사고의 논리를 연습하다
8. 경험은 보물이다 과거로 미래를 창조하다

감사의 글
참고문헌

저자 : 로저 마틴 Roger L. Martin
전 세계에서 가장 영향력 있는 경영 사상가들을 선정하는 싱커스50(Thinkers50)에서 세계 1위 경영 사상가로 선정된 전략·경영 분야의 대표적 석학이자 ‘디자인 씽킹’의 창시자이다. P&G, 레고, 포드, 아메리칸 익스프레스, 버라이즌 등 글로벌 기업 CEO들의 전략 자문을 맡아 왔으며, 토론토대학 로트만 경영대학원 학장을 역임한 명예교수다. 하버드대학교에서 경제학 학사, 하버드경영대학원에서 MBA를 취득했으며, 《디자인 씽킹 바이블》 등 경영서와 하버드비즈니스리뷰의 기고문을 꾸준히 집필해 왔다.

역자 : 범어디자인연구소
도널드 노먼, 마이클 포터 등 혁신을 이끈 전 세계 석학들의 명저를 국내에 소개하고 있다. 주로 UX, 디자인 경영, 서비스 디자인 등을 연구하며 출판 기획과 번역 프로젝트를 수행하고 있다.

★ 비즈니스위크 선정 ★
“불황을 이겨내는 혁신 도서 TOP 10!”
말콤 글래드웰, 파이낸셜타임스 추천 도서

Thinkers50 선정, 세계에서 가장 훌륭한 경영 사상가
디자인 씽킹의 창시자, 로저 마틴 교수의 역작!
“왜 뛰어난 리더는 양자택일을 거부하는가”

세계 최고의 경영 사상가 로저 마틴의 대표작, 《통합적 사고》는 최적의 결과를 이끌어 내는 성공한 리더의 생각법을 파고드는 책이다. 성공 사례를 복제하듯 따라 하는 접근은 언뜻 그럴듯해 보이지만, 의사결정이 작동하는 조건이 달라지면 쉽게 무력해진다. 진정한 리더를 만드는 힘은 특정한 ‘행동’이 아니라 ‘사고의 방식’에 있다.

로저 마틴은 인간이란 본래 서로 모순되는 두 가지 생각을 동시에 떠올리고, 그 사이의 긴장을 활용해 더 나은 해법을 만들어 낼 수 있는 존재라고 말한다. 그러나 대부분의 사람은 상반된 선택지 앞에서 하나를 포기하는 데 익숙해져 있다. 세상을 바꾸는 뛰어난 리더들의 차이점은 마주한 선택지를 양자택일이 아닌 통합적인 관점에서 바라보고, 문제의 본질이 무엇인지를 짚어냄으로써 창조적이고 앞선 해결책에 도달한다는 데 있다.

이 책은 통합적 사고를 철학적이고 추상적인 개념으로 다루지 않는다. 위기 상황에서 왜 기존의 판단 방식이 한계에 부딪히는지, 그리고 왜 최적의 해결책은 늘 기존 선택지의 바깥에서 등장하는지를 설득력 있게 설명한다. 특히 통합적 사고가 일부 천재적 리더의 타고난 능력이 아니라, 연습과 반복을 통해 누구나 기를 수 있는 사고 역량임을 강조하며 그 활용법을 체계화하는 데 초점을 맞춘다.

포시즌스 호텔, P&G, IDEO…
글로벌 기업 리더들의 사례로 밝혀낸 통합적 사고의 원리
비즈니스의 규칙을 새로 쓰는 제3의 선택

《통합적 사고》는 글로벌 리더들과의 인터뷰와 과학적 연구 기반을 갖춘 실험 사례를 통해 이 사고법이 실제 비즈니스 현장에서 어떻게 작동하는지를 구체적으로 보여 준다. 독자들은 생생한 사례를 통해, ‘천재의 전유물’ 또는 ‘기막힌 요행’처럼 보였던 혁신적인 결정의 이면에 어떤 사고의 흐름이 있었는지를 파악하고 습득할 수 있다.

포시즌스 호텔의 사례에서 창업자 이사도어 샤프는 ‘규모는 크지만 비인격적인 고급 호텔’과 ‘아늑하지만 불편한 소규모 모텔’ 중 어느 하나를 선택하는 데 만족하지 않았다. 대신, 두 모델이 가진 장점을 동시에 충족시키는 전혀 새로운 기준을 만들어 냈다. 그는 중간 규모 호텔이 수익성을 확보하기 어렵다는 통념을 받아들이는 대신, 기꺼이 프리미엄 비용을 지불할 생각이 들 만큼 고객이 진정으로 원하는 고급스러움이 무엇인지부터 재정의했다. 그 결과 집이나 사무실처럼 편안함을 주는 서비스를 통해 고객 경험을 향상하고, 구조적 개혁을 통해 직원 대우 방식을 파격적으로 개선하는 결정을 내릴 수 있었다.

P&G의 전 CEO 래플리 역시 가격 경쟁과 프리미엄 전략이라는 전형적인 두 가지 선택지 앞에서 제3의 해결책으로 위기를 돌파했다. 그는 비용 구조를 개선하면서도 브랜드의 가치를 더욱 강화하는 길을 선택했고, 이를 위해 조직 구조와 인재 운용 방식까지 근본적으로 바꾸었다.

이처럼 세계적 CEO들의 뛰어난 결정들은 단순한 운이나 감각의 결과가 아니라, 상반되는 선택을 끝까지 함께 붙들고 사고한 결과였다. 트레이드오프에 순응하는 대신 마주한 상황 자체를 재구성하는 사고가 어떻게 비즈니스 모델로 구체화되는지 이 책을 통해 알 수 있다.

정보 과잉 시대, AI 시대의 경쟁력은 해법을 만들어 내는 힘!
사업의 새로운 돌파구를 찾기 위한 문제 해결 생각법

오늘날 비즈니스 현장을 포함해 우리가 마주하는 문제는 결코 단순하지 않다. 정보는 넘쳐나고, 이해관계는 복잡하게 얽혀 있으며, 하나의 선택이 여러 방향으로 영향을 미친다. 이런 환경에서 하나의 모델이나 하나의 기준에 의존하는 사고는 점점 더 위험성이 높아지고 있다. 이 책은 이런 조건 속에서 기존의 판단 방식은 효용성을 잃고 있다는 사실을 짚어내며, 기존의 선택지 자체를 재설계하는 사고의 가능성을 새로이 제시한다. 이 책이 전 세계 경영학 연구와 실무 현장에서 수없이 인용되고, 글로벌 기업의 리더들이 필수로 참고하는 도서가 된 이유도 여기에 있다.

이 책에서 말하는 통합적 사고는 복잡한 현실을 단순화하는 기술이 아니라 복잡함을 있는 그대로 견디며 더 나은 해답에 도달하는 기술이다. 서로 충돌하는 조건을 성급히 배제하지 않고 끝까지 고민해야만 이전에는 보이지 않던 선택지가 드러난다는 점을 반복해서 강조하고 있다. 정보 과잉의 시대에 길을 잃지 않으면서, 복잡한 선택의 순간마다 더 나은 결정을 내리고자 하는 리더라면 이 책이야말로 최고의 지침이 되어 줄 것이다.

책 속에서

내가 연구했던 리더들은 한 가지 독특한 공통점을 가지고 있었다. 완전히 다른 두 가지 아이디어를 동시에 생각하는 능력이 있다는 것이었다. 그들은 어려움 앞에서도 공황 상태에 빠져 허둥대지 않았으며, 내키지 않는 마음으로 양자택일을 하지도 않았다. 대신에 각각의 상반되는 아이디어를 냈고, 위기를 뛰어넘는 전혀 새로운 차원의 아이디어를 합성했다. 나는 이런 사고과정을 ‘통합적 사고’라고 부른다. 이는 성공한 기업과 혁신적인 비즈니스를 이끄는 리더가 공통으로 가지고 있는 특징이다.
--- p.12~13, 「1. 도전과 무력함의 종이 한 장 차이」 중에서

내가 인터뷰했던 통합적으로 사고하는 사람들은 자신의 초기설정값을 바꾸는 방법은 물론이고 현실을 반영한다고 생각하는 모델과 진짜 현실을 정확하게 구분하고 있었다. 스터먼은 말한다. “이 모델과 저 모델 중 하나를 선택하는 양자택일이 아니다. 그런 모델들은 전부 틀렸다. 다양한 관점을 통합하여 사고 모델을 강화하기 위해 무엇을 할 수 있는지 생각하라.”
--- p.77 「3. 상반되는 사고능력을 사용하다」 중에서
통합적인 사고방식을 가진 사람들이 다양한 원형 구축과 반복을 통해 자신만의 해결책을 만들어 낼 때 그들은 생성추론을 통해 해결책에서 구조로, 구조에서 인과관계로, 인과관계에서 돌출요소로 이어지며 거꾸로 추적해 나간다. 여기서 명심할 것은 이런 추론의 출발점이 되는 해결책은 아직 존재하지 않는다는 점이다. 대기업에서는 정통적인 조사 방식이 아니라는 이유로 생성추론을 인정하지 않을지 모르지만 그들 역시 실제로 경쟁 우위를 유지하기 위해 생성추론에 의존한다.
--- p.197 「7. 논리구조로 상상력을 검증하다」 중에서

통합적으로 사고하는 그들은 더 나은 모델이 발견될 것이라는 기대를 바탕으로 기꺼이 복잡성의 바다에 뛰어든다. 또한 자신이 그 모델을 발견할 능력을 갖추고 있다고 믿으며 인내심을 가지고 기다린다. 그들은 생성추론과 인과모델링 그리고 적극적 탐구라는 도구를 사용한다. 그들이 새로운 모델을 구축하면서 획득하게 되는 경험은 통합적 사고의 도구와 함께 활용하는 전문기술과 감수성을 더욱 강화시켜 줄 것이다.
--- p.237 「8. 경험은 보물이다」 중에서