INTRO. 병목
사람이 늘어도 일이 줄지 않는 조직의 공통점

PART 1. 판단 : 왜 일을 맡겨도 다시 돌아올까
1. 대표에게는 한 줄, 직원에게는 열 가지 판단
2. 사람이 바뀌어도 같은 실수가 반복되는 이유
3. 한 사람의 감각을 조직의 기준으로 바꾸다

PART 2. 구조 : 사람이 바뀌어도 일이 이어지는 업무 설계
1. 같은 설명을 두 번 하지 않기 위한 문서화
2. “그거 어디 있죠?”를 줄이는 업무 기록
3. 여러 사람이 하는 일도 담당자는 한 명이다
4. 상황이 달라져도 스스로 결정하는 법
5. 처음 하는 일은 프로젝트, 반복되는 일은 시스템
6. P/O/S/T, 복잡한 업무를 단순하게 관리하는 기술

PART 3. 운영 : 시스템을 계속 쓰게 만드는 조건
1. 입력 칸을 줄여야 오래 쓸 수 있다
2. 탐색비 : 필요한 자료를 바로 꺼내 쓰게 만드는 구조
3. 판단비 : 선택지를 줄여야 정확해진다
4. 학습비 : 메뉴는 직관적으로, 사용법은 하나로 통일한다
5. 입력비 : 꼭 필요한 것만 받고 나머지는 자동으로 채운다
6. 관리비 : 매일 보지 말고, 정해진 때만 확인한다
7. 수고비 : 쓰면서 덜어내고 고치는 운영 방식

PART 4. 검증 : 시스템 도입을 망설이는 여섯 가지 이유
1. “이건 몇 사람만 보면 안 될까요?”
2. “겨우 이게 전부인가요?”
3. “그냥 제가 하는 게 더 빠를 것 같은데요”
4. “저희 같은 업종 사례는 없으시잖아요”
5. “몇 번 쓰다가 안 쓰게 되지 않나요?”
6. “저희도 다 해봤는데요”

OUTRO. 실현
대표님, 드릴 말씀이 있습니다

부록 : 이 책에서 자주 쓰는 말

저자 : 공여사들
‘공대 나온 여자 사람들’의 줄임말. 작은 조직을 위한 ‘일의 구조’를 설계하는 시스템 브랜드다. 모든 판단이 대표 한 사람에게 집중되는 병목을 문제로 보고, 개인의 감각과 경험에 의존하던 업무 방식을 팀의 기준으로 바꾸는 일을 하고 있다. ‘최소 노력최대 효율극단적 실용주의’를 모토로 40만 구독자 유튜브 채널 ‘공여사들’을 운영하고 있으며, 노션(Notion)의 공식 파트너로 활동하고 있다. 저서로 《눈치껏 못 배웁니다, 일센스》, 《공여사들의 엑셀 혁명 with 챗GPT》 등이 있다.

“대표의 유능함이 회사의 약점이 되기 전에 읽어야 할 이야기!” - 아웃스탠딩 이성봉
비싼 시스템을 새로 만들지 않고 업무를 구조화하는 법

작은 회사는 보통 한두 명의 유능한 사람을 중심으로 성장한다. 대표는 시장을 누구보다 잘 알고, 오래 일한 직원은 고객의 취향과 업무 맥락을 눈치만으로 파악한다. 사업 초반에는 이런 감각이 경쟁력이 된다. 하지만 사람이 늘고 일이 많아지면, 몇몇 사람의 머릿속에만 있던 기준으로 회사 전체 업무를 감당하기가 어려워진다. 예전에는 말하지 않아도 통하던 일이 새로운 사람에게는 하나하나 설명하고 확인해야 하는 일이 된다.
대표에게는 간단한 한 줄짜리 업무지만 직원에게는 여러 판단이 필요하다. 무엇을 우선해야 하는지, 어느 수준이면 충분한지, 예외 상황에서는 어디까지 스스로 결정해도 되는지가 공유되어 있지 않으면 결국 질문은 다시 대표에게 돌아온다. 일은 맡겼는데, 판단은 맡기지 못한 것이다.
그렇다면 이때 필요한 것은 더 센스 있는 사람이 아니라, 같은 기준으로 판단할 수 있게 만드는 구조다. 공여사들은 대표의 머릿속에만 있던 감각과 경험을 밖으로 꺼내, 다른 사람도 참고하고 적용할 수 있는 기준으로 바꾸라고 말한다. 개인의 능력에 기대던 일을 조직의 방식으로 전환하는 것. 그것이 《작은 회사를 위한 일의 구조》가 말하는 변화의 시작이다.

1,000만 원 들인 시스템도 안 쓰면 소용없다!
계속 쓰이는 구조가 일하는 방식을 바꾼다

공여사들의 시스템은 대기업에서 축적한 시스템 설계 경험을 작은 조직의 현실에 맞게 경량화한 것이다. 대기업 시스템에 있는 많은 항목과 복잡한 절차를 그대로 가져오는 대신, 사람이 적고 한 사람이 여러 역할을 맡는 회사에서도 실제로 쓸 수 있는 원칙만 남겼다.
업무 요청에는 할 일담당자마감일을 남기고, 여러 사람이 함께해도 끝까지 책임질 담당자는 한 명으로 정한다. 처음 하는 일과 반복되는 일은 구분해서 관리하고, 같은 질문이 되풀이되면 그 답이 다음 사람에게도 남도록 기준으로 만든다. 대기업에서 업무 요청을 Task로 남기던 원리는 가져오되, 작은 회사에는 필요한 항목 세 가지만 남기는 식이다.
또 하나의 특징은 시스템을 만드는 데 드는 비용보다 쓰면서 생기는 수고까지 계산한다는 것이다. 자료를 찾는 시간, 사용법을 익히는 시간, 값을 입력하는 시간, 누락된 내용을 다시 확인하는 시간도 모두 비용이다. 그래서 기능을 늘리기보다 바쁜 실무자가 부담 없이 쓰고, 별도의 관리자가 계속 따라다니지 않아도 유지되는 쪽을 택한다.
복잡하고 정교하다고 해서 반드시 좋은 시스템은 아니다. 연 매출 100억 원이 넘는 사업체를 대여섯 명이 운영하던 한 회사는 노션 구축과 컨설팅에 1,000만 원을 들였다. 프로젝트부터 업무 요청, 고객 관리, 매출까지 필요한 기능을 거의 다 갖췄지만 몇 달 뒤 시스템은 사실상 방치됐다. 데이터가 중복되고 입력 방식도 제각각이 되자 대표에게는 업무를 챙기는 것도 모자라 직원들이 시스템을 제대로 쓰고 있는지 확인하는 일까지 생겼다.
반대로 시스템이 업무 안에 자리 잡으면 구성원들의 행동이 달라진다. 한 청소 업체의 경우 대표가 만들어놓은 시스템을 따라 쓰던 직원들이 나중에는 방문 전 체크리스트를 스스로 제작했다. 출입 방법, 고객 요청 사항, 준비물, 이전 방문에서 있었던 특이 사항을 한곳에 모아 다음 방문 전에 확인할 수 있게 한 것이다. 그저 시키는 대로 기록하는 데서 그치지 않고, 자기 업무에 필요한 기준을 스스로 만든 것이다.
공여사들의 시스템이 목표로 하는 것도 이런 변화다. 대표가 일일이 확인해야 움직이는 조직이 아니라, 각자가 필요한 정보를 찾아보고 정해진 범위 안에서 판단하며 다음 일을 이어갈 수 있는 조직. 결국 시스템이 ‘또 하나의 일’이 아니라, 일을 굴리는 방식 자체가 되는 것이다.
직원이 늘었는데도 대표의 일이 줄지 않는 회사, 노션은 쓰지만 업무를 여전히 카톡과 사람의 기억에 의존하는 팀, 몇몇 일잘러에게 일이 몰리는 조직이라면 이 책을 통해 무엇부터 남기고, 어디까지 맡기고, 어떤 기준으로 운영해야 하는지 구체적으로 정리할 수 있을 것이다.

책 속에서

관리자의 기준을 밖으로 꺼낸다는 것은 머릿속에 있는 모든 것을 문서로 옮기는 일이 아니다. 직원이 혼자 판단해야 하는 순간에 필요한 기준을 실제로 꺼내 쓸 수 있는 형태로 만드는 일이다.--- p44

매뉴얼은 완성해서 보관하는 것이 아니라 쓰면서 계속 고쳐야 한다. 그러니 처음에는 투박해도 된다.
한 페이지여도 좋고, 화면 캡처 몇 장에 설명을 붙인 정도여도 괜찮다. 일단 만들어진 매뉴얼은 계속 쓰다 보면 나아질 수 있다. --- p.61

회사에서는 흔히 모든 일을 ‘업무’라고 부른다. 하지만 실제로는 성격이 다 다르다. 처음 시도하는
신제품 출시와 매달 반복하는 정산 업무는 같을 수가 없다. 고객에게 견적서를 보내는 일과 견적서를 만드는 기준도 다르다. 이 차이를 구분하지 않으면 관리가 복잡해진다.. --- p.112

작은 회사의 시스템은 거창한 문제보다 이런 작은 불편이 쌓이면서 쓰지 않게 되는 경우가 많다. 사
람의 시간과 노력이 들어가는 만큼 이것도 비용이다. 회계 장부나 통장에만 찍히지 않을 뿐이다. 우리는 이런 시간과 노력을 ‘수고비’라 부른다. 시스템 사용에 추가로 발생하는 보이지 않는 비용이다.
막상 들여다보면 수고비가 붙는 자리는 대개 비슷하다. --- p.123

시스템은 지금 10초를 아끼는 도구가 아니라 나중에 사라질 30분을 막는 도구다. 카톡으로 한 번 보
내는 것은 빠를 수 있으나 며칠 뒤 다시 찾고, 확인하고, 누구에게 부탁했는지 묻기 시작하면 시간이 더 든다. 그 효과를 경험하기 전까지는 기존 방식이 더 편하게 느껴질 수밖에 없다.-----p.231