머리말
이 책을 읽는 방법

1부 AI 워크아웃, 운영 체제를 바꾸어야 한다
1장. AI 워크아웃이 필요한 이유
2장. 우리 조직은 다른 시대를 위해 설계되었다
3장. AI가 빼앗는 것과 남기는 것
4장. 이번엔 다르다, 머리 쓰는 일부터 사라진다
1부를 닫으며 AI 워크아웃, 고통스럽지만 강해지는 방법

2부 조직의 워크아웃, ‘낡은 관행을 폐기하자’
1장. 연간 사업계획서라는 허상 ‘12개월의 저주에서 벗어나자’
2장. KPI가 창의성을 죽이는 메커니즘
‘측정할 수 없는 것이 진짜 가치다’
3장. 평가라는 이름의 연극을 끝내자
‘인위적 등급에서 자연스러운 기여로’
4장. 팀이라는 울타리를 허물자 ‘고정 조직에서 액체 조직으로’
5장. 결재 라인을 파괴하자 ‘의사결정의 속도가 곧 지능이다’
6장. 예산 투쟁을 멈추자 ‘고정 예산에서 실험 투자로’
7장. 인재의 기준을 다시 쓰자
‘정답을 맞히는 자에서 질문을 던지는 자로’
8장. HR의 재정의 ‘관리 부서에서 가치 인도 오피스로’
9장. 이제 일이란 무엇인가
‘잡담처럼 보이는 것이 새로운 노동이다’
2부를 닫으며 우리가 해체한 것들의 공통점

3부 리더의 워크아웃, ‘관리자에서 오케스트레이터로’
1장. 나를 따르라는 리더는 이제 위험하다
‘집단지성이 영웅을 이긴다’
2장. 지시하는 입을 닫고, 질문하는 귀를 열자
‘모른다고 말하는 리더가 강하다’
3장. 멘토링하지 말고 코칭하자 ‘조언이 조직을 망치는 이유’
4장. 통제가 아닌 맥락으로 리드하자
‘규칙을 지우면 판단이 자란다’
5장. 실패를 권장하는 리더 ‘심리적 안전감이 혁신의 토대다’
6장. 리더의 진짜 가치 ‘병목을 제거하는 청소부’
7장. AI 협업의 지휘자가 되자 ‘관리의 끝, 오케스트레이션의 시작’
3부를 닫으며 리더십은 작은 장면에서 바뀐다

4부 개인의 워크아웃, ‘가치 정의자로의 해방’
1장. 시키는 일만 잘하면 살아남지 못한다
‘주인처럼 일하라는 말의 진짜 의미’
2장. 가짜 노동을 멈추자 ‘바쁨과 성과를 혼동하지 말자’
3장. AI를 쓸수록 바보가 되는 역설 ‘생각을 외주화하지 말자’
4장. 질문이 곧 경쟁력이다 ‘문제 정의자로의 전환’
5장. 지식 엘리베이터가 생겼다 ‘생존능력이 된 판단력’
6장. 인간성이 새로운 경쟁력이다 ‘착한 사람이 살아남는 이유’
7장. 나만의 독점적 가치를 발굴하자 ‘경쟁하지 않고 이기는 법’
8장. AI 시대 최대 수혜자는 경력자 ‘당신의 경험은 낡지 않았다’
4부를 닫으며 결국 자기 일을 다시 정의하는 일

에필로그 | 결국, 함께하고 싶은 사람이 된다는 것
부록 | AI 워크아웃 자가진단 체크리스트
미주

저자 : 정도희
스타트업에서 시작해 이동통신 대기업까지, 주식 거래·교육·포털·무역·마케팅 솔루션을 거치며 여러 산업의 최전선에서 일했다. 서비스 기획과 마케팅으로 사업을 만들었고, AI·머신러닝·데이터 분석을 현장에서 설계하고 구현하며 체득했다. 사업과 기술, 두 영역을 모두 깊이 아는 사람은 많지 않다. 그 경계선 위에서 경력의 전부를 보냈다. SK텔레콤 AI·데이터 담당 부사장 재임 당시 AI로 조직의 일하는 방식을 바꾸는 일을 맡아, 수많은 기술 도입의 성공과 실패를 바닥까지 겪으며 하나의 확신을 얻었다. 성패를 가르는 것은 기술이 아니라 조직의 준비라는 것. 현재 SK그룹 비즈니스 코칭위원이자 한국코치협회 인증 전문코치(KPC)로서 기업의 리더와 구성원들을 코칭하며, 변화가 막히는 지점 앞에서 그들과 함께 치열하게 고민하고 있다. AI가 대중의 화두가 되지 않았던 2018년에 《인공지능 시대의 비즈니스 전략》을 썼고, 그 후 현장에서 확인한 것을 이 책에 담았다.

두려움은 출발점이다
점진적 AI 워크아웃으로 키우는
조직·리더·개인의 업무 근육

AI 시대에 살고 있는 우리는 AI를 정말 우리 삶에 적확하게 사용하고 있을까? 기업에서 AI 툴을 사용해 편해진 듯한데 왜 시간이 더 없는 것 같은지, 왜 채용은 줄어든 것 같은지, 왜 나의 성장은 보이지 않는지 고민해 본 적 있을 것이다. 지금 우리 산업 현장의 실제 모습이다. 개인은 분명 AI에 일을 맡기고 점점 더 의존하게 된다. 리더는 AI가 알아서 팀원들을 도와주는데 성과가 마음에 차지 않는다. 조직은 AI를 도입했는데 구성원들은 왜 새로운 시도를 안 하는지 한탄한다. AI가 도입됐어도 조직, 리더, 개인의 업무 근육이 약화됐기 때문이다. 어느 하나가 아닌 이 세 가지는 하나의 근육 조직이다. 한쪽만 강화한다고 병목 현상이 뚫릴 리 없다.

헬스장에 처음 등록하던 날의 결심은 단단했다. 첫날 트레이너가 시키는 동작들을 하고 나서 집에 돌아왔을 때 온몸이 욱신거렸다. 사흘째 되는 날에는 “이게 맞는 건가?”라는 의심이 들었다. 그런데 몸을 바꾸려면 기존의 근육이 한계까지 자극을 받아야 한다. 그 자극이 미세한 손상을 만들고, 그 손상이 회복되는 과정에서 근육이 더 강해진다. 고통 없이는 변화가 없다. 조직도, 리더도, 개인도 마찬가지다. AI 워크아웃이란, AI 시대에 맞게 조직과 리더와 개인의 일하는 방식을 근본적으로 바꾸는 것이다. 단순히 AI 툴을 도입하는 것이 아니라, 운영 체제 자체를 바꾸는 것이다. 그것이 고통스럽지만 강해지는 가장 좋은 방법이다. (본문 중에서)

《AI 워크아웃》은 조직 안 여러 계층이 같은 언어로 같은 문제를 이야기할 때 변화가 시작된다고 말한다. 조직은 오랫동안 당연히 여겨온 제도를, 리더는 자기 인식과 팀을 이끄는 방식을, 개인은 일의 정의를 바꿔야 한다. 이 세 가지가 서로 연결되어 서로를 강화하는 것이다. 쉽지만은 않은 일이다. 그래서 이 책은 실제 현장에서 경험한 저자의 사례를 통해 우리 조직의 현주소를 재탐색할 수 있다.

AI 시대의 경쟁력은
함께 일하고 싶은 사람이 되는 것

이 책은 총 4부로 구성됐다. 1부 ‘AI 워크아웃, 운영 체제를 바꾸어야 한다’에서는 AI 워크아웃의 필요성 및 조직의 문제를 진단한다. 2부 ‘조직의 워크아웃, ‘낡을 관행을 폐기하자’에서는 오랜 시간 모든 조직에서 당연하게 받아들였던 제도의 문제를 파악한다. 경영진과 임원, 전략과 HR 담당자라면 이 문제를 어떻게 바꿀 것이며 AI 시대에 어떻게 적용해야 할 것인지 방법에 대해 살펴본다. 3부 ‘리더의 워크아웃, ‘관리자에서 오케스트레이터로’에서는 리더가 바꿔야 하는 자기 인식, 리더의 진짜 가치 등 변화하는 리더십의 원천에 대해 말한다. 4부 ‘개인의 워크아웃, ‘가치 정의자로의 해방’에서는 실무자로서 자기 일의 재정의를 위해 갖춰야 할 것과 AI 시대 가장 강력한 경쟁력인 인간성까지 담았다. 또한 영역별 자가진단 체크리스트가 수록되어 조직 혹은 자기 상황을 검증할 수 있다.

문제가 커진 뒤에야 드러난다. 초기에 발견했다면 쉽게 수정할 수 있었던 문제가, 숨겨지는 동안 커진다. 작은 균열을 말했다가 책임을 질까 봐 두려워서 침묵한다. 그 균열이 나중에 큰 문제가 되어 터질 때는 수습이 훨씬 어렵다. 혁신적인 시도가 사라진다. 새로운 것을 시도하면 실패할 확률이 높다. 실패가 처벌받는 환경에서는 새로운 시도를 하지 않는 것이 합리적이다. 안전한 것만 한다. 조직이 점점 보수적이 된다. AI 기술과 시장이 빠르게 변하는 환경에서 실험과 학습의 속도가 경쟁력이다. 실패를 숨기는 조직은 학습이 느리고, 학습이 느린 조직은 빠르게 뒤처진다. (본문 중에서)

책 《AI 워크아웃》은 좋은 AI 툴을 도입하자는 것이 아니다. 우리 조직의, 우리 팀의, 나 개인의 어떤 병목을 AI로 해결할 것인가다. AI가 인간의 많은 일을 대신하는 시대에서 남아 있는 사람들의 가치는 더 선명하다. 조직은 AI가 할 수 없는 것들을 먼저 살펴야 한다. 온기가 있는 조직에서 사람들은 다르게 일한다. 리더는 자기 맹점을 찾고 팀원과 함께 맥락을 찾아야 한다. AI 시대에 필요한 리더는 모르면 모른다고 말할 수 있는 리더다. 개인은 직접 경험한 지식과 경험이 진정한 가치임을 알아야 한다. 개개인 모두 다른 경험이 있다. 무시당할까 봐, 평가받을까 봐 두려워할 필요 없다.

AI는 인간관계에서 오는 감정과 대화 속 온기를 판단할 수 없다. AI는 자기가 도출해 낸 결과물에 책임을 지거나 판단하지 않는다. 우리가 평범하다고 생각하지만 AI 시대에 가장 필요한 것이 바로 인간성, 즉 온기다. 쉬는 시간, 점심에 나누던 대화들이 아이디어로 연결되고 사고를 키우기도 한다. 협업, 실험, 정직, 문제 발견 능력, 신뢰, 진심 등의 내재적 동기는 AI로 대체할 수 없는 인간의 고유 가치다. AI가 인간의 일을 대체할수록 인간만이 할 수 있는 일을 해야 한다. 이 책은 한 사람의 자기계발서가 아닌 조직 전체의 워크아웃 가이드가 될 것이다.

책 속에서

이번 주에 만든 보고서가 몇 개인지 짚어보자. 그 보고서들이 어떤 의사결정을 바꿨는지도 함께 떠올려 보자. 만든 보고서의 수와 그것이 만들어 낸 변화의 수 사이에 큰 간격이 있다면, 당신의 조직에서 보고서는 이미 목적이 아니라 의례가 되었다. 실제로 아무도 읽지 않을 것을 알면서도 만들고, 누군가는 받아서 파일을 열지 않은 채 결재를 한다. 이 과정에 엄청난 에너지가 소비된다. /17쪽

이제 각자의 책상 앞에도 같은 선택이 놓여 있다. 일을 빼앗겼다고 생각하며 버틸 것인가, 아니면 AI가 처리하게 된 것을 딛고 더 깊은 판단의 영역으로 올라설 것인가. 어느 쪽을 택하든 AI는 온다. 달라지는 것은 그 이후 자신의 자리다. 물론 이 이동은 개인의 의지만으로 되지 않는다. 조직이 그 방향을 지원해야 하고, 리더가 그 전환을 이끌어야 한다. 그래서 이 워크아웃은 조직과 리더와 개인이 함께하는 것이다. /34쪽

평가 시즌이 다가올수록 조직에서는 같은 현상이 되풀이된다. 새로운 시도가 줄어든다. 실패할 위험이 있는 도전적인 프로젝트 대신, 성공이 보장된 안전한 업무에 집중하게 된다. 이것은 개인의 도덕적 해이가 아니다. 합리적인 행동이다. 혁신적인 시도는 실패 확률이 높다. 그리고 실패는 KPI 달성도를 낮추고 등급을 낮춘다. 반면 기존에 잘하던 일을 계속 잘하면 안전하다. 구성원들은 이 계산을 누가 가르쳐주지 않아도 본능적으로 한다. /75쪽

의사결정을 돕는 보고서는 문제의 핵심을 명확하게 드러내고, 선택지의 장단점을 솔직하게 제시하고, 불확실한 부분을 인정한다. 반면 결재를 받기 위한 보고서는 이미 정해진 결론을 향해 논리를 쌓아 올리고, 약점은 숨기고, 위험은 축소하고, 긍정적인 면을 부각한다. 후자의 보고서가 조직에 넘쳐나게 되면 의사결정권자는 왜곡된 정보를 기반으로 결정을 내린다. 문제가 있어도 보고서에서는 보이지 않는다. 리스크가 있어도 최소화되어 표현된다. 조직 전체의 정보 흐름이 오염된다. 그리고 이 왜곡이 가장 심하게 일어나는 곳이 결재 라인의 각 단계다. 팀장은 임원의 입맛에 맞게 내용을 다듬는다. 본
부장은 본부장이 듣고 싶어 할 내용을 중심으로 편집한다. 임원은 CEO가 승인할 만한 방향으로 틀을 잡는다. 원래의 통찰은 이 과정에서 서서히 희석된다. 최종 보고서는 누구도 반대하기 어려울 만큼 매끈하지만 아무런 파괴력도 없다. /98쪽

결재 라인을 줄이고 실무자에게 더 많은 결정권을 주어야 한다고 했다. 그런데 그 원칙이 작동하려면 전제 조건이 있다. 올바른 결정을 내릴 수 있는 사람이 있어야 한다. 지금 많은 기업에서 실무자에게 자율성을 주지 못하는 이유가 있다. 실무자를 믿지 못해서다. 그리고 그 불신이 완전히 근거 없는 것은 아니다. 정답 찾기만 훈련받은 사람에게 갑자기 질문을 정의하라고 하면 당황한다. 이것은 닭과 달걀의 문제다. 자율성을 주지 않으면 역량이 키워지지 않는다. 역량이 없으니 자율성을 줄 수 없다. 이 순환을 어딘가에서 끊어야 한다. /128쪽

AI가 하지 못하는 이 일들이 바로 인간 사이의 대화에서 일어나는 일들이다. 두 사람이 대화를 나눌 때, 한 사람의 생각이 다른 사람의 생각과 만나면서 어느 쪽도 혼자서는 도달할 수 없었던 새로운 지점이 만들어진다. 이것을 ‘창발 Emergence’이라고 한다. 부분의 합보다 전체가 더 큰 것이다. 이것이 인간 간의 대화가 가진 독특한 힘이다. /145쪽

리더는 방향을 제시해야 한다. 그런데 그 방향이 “내가 생각하는 정답”이어서는 안 된다. 질문이어야 한다. “우리가 어떤 세계를 만들고 싶은가.”, “우리가 풀어야 할 가장 중요한 문제는 무엇인가.”, “우리가 지향해야 할 가치는 무엇인가.” 이 질문들은 정답이 없다. 그렇기 때문에 구성원들의 사고가 개입할 공간이 생긴다. 리더가 제시한 질문을 향해 각자가 자신의 관점으로 답을 찾아가는 과정에서 집단지성이 작동한다. /164쪽

AI 시대에 맥락의 중요성이 더욱 커지는 이유가 있다. 맥락이 없는 구성원에게 AI는 방향과 무관한 일을 그저 빠르게 처리하는 도구가 될 뿐이다. 심지어 잘못된 방향으로 더 빨리 데려다주는 도구가 될 수도 있다. 구성원들이 각자 AI와 함께 일하는 세계에서, 리더가 모든 것을 통제하는 것은 불가능하다. AI와의 협업은 실시간으로 일어나고, 그 과정은 리더가 일일이 확인할 수 없다. 이 세계에서 조직이 올바른 방향으로 움직이게 하는 유일한 방법은, 구성원들이 충분한 맥락을 가지고 있도록 하는 것이다. 통제는 리더가 볼 수 있을 때만 작동한다. 맥락은 리더가 없을 때도 작동한다. /195쪽

바로 AI가 대체할 수 없는, 무엇을 해야 하는지를 발견하는 것이다. 시키는 일을 잘하는 사람은 방향이 주어졌을 때 움직인다. 새로운 일을 발견하는 사람은 방향이 없는 곳에서 방향을 만든다. 아직 아무도 문제라고 인식하지 않은 것을 문제로 발견한다. 기존에 없던 기회를 포착한다. AI가 처리하기 어려운 예외적인 상황에서 새로운 접근을 시도한다. /234쪽

가짜 노동을 없애고 나면 본질이 남는다. 본질은 그 조직, 그 팀, 그 개인이 존재하는 이유와 직결된다. 고객에게 실질적인 가치를 전달하는 것. 새로운 문제를 발견하고 해결하는 것. 조직의 방향을 만드는 것. 사람들이 더 잘 일할 수 있도록 환경을 만드는 것. 이 본질들은 대부분 측정하기 어렵고, KPI로 표현하기 어렵다. 단기적으로 결과가 보이지 않을 때도 있다. 그러나 바로 이것들이 진짜 노동이다. 본질에 집중한다는 것은 화려하거나 극적인 것이 아니다. 매일 하는 일들 중에서 “이것이 진짜 중요한가”를 묻고, 진짜 중요하지 않은 것들을 조금씩 줄여가는 것이다. /246쪽